Click to order
Cart
Total: 
Ваше имя
Ваш Email
Ваш телефон
 
ДАВАТЬ СВОБОДУ ИЛИ УКАЗАНИЯ?

(ФОРМУЛА УСПЕШНОГО РУКОВОДСТВА)
  • ФОРМУЛА УСПЕШНОГО РУКОВОДСТВА

  • ТИПОЛОГИЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

  • ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ ОСОБЕННОСТИ ЛИЧНОСТИ СОТРУДНИКА

  • КАК ВЫЯВИТЬ СОТРУДНИКОВ, ИМЕЮЩИХ СКРЫТЫЙ ПОТЕНЦИАЛ?

В современном мире компаний и корпораций поиск формулы успешного руководствазанимает умы людей почти так же, как когда-то идея создание Perpetuum Mobile. Ее разработкой занимаются и организационные психологи, и менеджеры по персоналу и сами руководители – одни на страницах книг, другие – в собственных кабинетах. Но каким бы объемным ни был дискурс, посвященный вопросам успешного взаимодействия руководителя с подчиненными, в нем все еще остаются интересные для обсуждения, но пока недостаточно освещенные аспекты.

Таковым является вопрос поиска оптимума на континууме «контроль подчиненного – свобода действий». С одной стороны, пошаговые инструкции и санкции за отклонение от них подавляют инициативу свободолюбивого сотрудника, оскорбляют его и не дают возможности реализовать свой потенциал. Отсутствие же конкретных указаний вводит в ступор людей противоположного склада - привыкших быть хорошими исполнителями.

Как руководителю суметь отделить тех, кто не может без инструкций от тех, чью деятельность, напротив, парализует гнет прямых указаний? Как выстроить отношения с теми людьми в команде, в которых кроется инновационный или творческий потенциал, хотя поведение их в каких-то аспектах девиантно? Как встроить такого человека в команду, и где находится граница свободы и послаблений, которые можно позволить такому сотруднику?

ТИПОЛОГИЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

Начнем с того, что впишем палитру стилей руководства в рамку решаемой нами задачи. Отойдя от привычной типологии "авторитарный – демократический – попустительский стиль", в качестве основы типологии предлагаю выбрать степень контроля, осуществляемого руководителем.

  • "Начальник" – наиболее "дотошный" стиль руководства. Прибегая к нему, руководитель ставит перед подчиненным конкретные задачи, подробно объясняет, как выполнять работу, и строго следит за правильностью и своевременностью выполнения указаний. Такой вариант хорошо подходит для работы с новичками и с людьми, нетолерантными к неопределенности. Сотрудников с большим стажем работы, специалистов, которые предпочитают самостоятельный выбор путей к поставленной цели, людей с большим креативным потенциалом такая манера руководителя будет демотивировать. В лучшем случае это выльется в гораздо меньшую по сравнению с потенциальной эффективность сотрудника, в худшем – в его уход из компании из-за невозможности самореализоваться.

  • "Наставник" ставит перед подчиненными задачи более высокого уровня, нежели "начальник". Находясь в этой роли, руководитель дает сотруднику необходимое для творчества число степеней свободы, ограничиваясь общими рекомендациями по решению задачи, не контролирует каждый этап - приоритетным является результат. Это тот стиль, который оптимален для работы с компетентными, амбициозными, самостоятельными, c теми, кто не может работать под прессом контроля, кто эффективны тогда, когда сам ставят для себя промежуточные цели и находит средства для их реализации. Люди с другими приоритетами будут страдать от недостатка внимания к себе, от переизбытка ответственности и считать, что руководитель пренебрегает своими обязанностями. Эрих Фромм называл этот феномен "бегством от свободы", считая свободу тяжким бременем, которое по силам далеко не каждому. Он метафорично предлагал возвести на Западном побережье США Статую Ответственности, которая бы «уравновесила бы» Статую Свободы на Восточном.

  • "Защитник" – эта роль наименее универсальна и подходит для "управления талантами". К ней стоит прибегать, если руководитель видит в своей команде "гения", которому необходимо лишь создать условия для плодотворного профессионального творчества, расчистить дорогу для достижения целей, которые приведут к успеху и его, и компанию. В этой роли ведущая задача руководителя – не столько руководство, сколько устранение преград и отвлекающих факторов, забота о ресурсах. Это роль фасилитатора, позволяющего раскрыться потенциалу сотрудника. Чтобы решиться на роль "защитника", необходимо быть уверенным в соответствующих способностях подчиненного. Но не стоит делать из талантливого человека "любимчика", доводя политику "защиты" до вседозволенности и принебрежения всеми дисциплинарными правилами. Это создаст маргинальное положение для сотрудника, дезинтегрирует команду. Гораздо лучше подойдет бонус в виде, например, возможности параллельной разработки своего проекта, в котором заинтересован сотрудник c возможностью возглавить его в будущем.

Успешным руководитель может стать, только в совершенстве освоив все перечисленными стили и научившись уместно использовать подходящий. Стоит понимать, что поведение руководителя в той или иной ситуации должно определяться не столько его личными предрасположенностями, целями и требованиями задачи, сколько особенностями личности подчиненного. Чтобы не становиться абстрактной и тривиальной в совете, что «к каждому необходим индивидуальный подход», в дальнейших рассуждениях я буду опираться на типологию Дэвида Кейрси. Несмотря на свою лаконичность, она является полезным подспорьем в процессе любого руководства, а для решения рассматриваемой нами задачи особенно подходящей. Дэвид Кейрси, американский психолог, модифицировал типологию Майерс-Бриггс, созданную на основе теории Юнга, уменьшив количество психотипов с 16ти до четырех. Результаты своих исследований он изложил в книге "Пожалуйста, пойми меня". (Keirsey, Bates, 1984) Итак, Кейрси выделяет следующие психотипы.

1. NT. Интуитивно-логический тип («Рационалисты»)

Это мыслители-теоретики, стремящиеся к новому знанию ради знания. Они строят теории и гипотезы не только относительно научных проблем, но и по поводу собственной жизни. Часто совершаемые ими поступки – эксперименты по верификации таких гипотез. Поэтому их поведение может показаться нестандартным и рискованным. Они разрабатывают новые концепции, ставят цели, ведут за собой. NT критичны и объективны, они способны к долгосрочному планированию и стратегическому анализу. NT не сильно ориентированы на внешние критерии, уверены в себе. Дело для них приоритетнее отношений, поэтому в общении они зачастую скрытны и холодны. Кейрси считает, что к этому личностному складу можно отнести Альберта Эйнштейна, Билла Гейтса, Уолта Диснея.

2. NF. Интуитивно-чувственный тип («Идеалисты»)

Ориентированные на отношения, обладающие прирожденной эмпатией и высоким интересом к другому человеку, они склонны сглаживать противоречия, объединять людей, способны смягчить ситуацию. Гармония в отношениях для них приоритетнее, чем общекомандная цель. Это художественные натуры, чувствительные к эстетическим и этическим сторонам жизни. Они придают большое значение духовным вопросам, исканиям. Нередко они находят себя в искренней религиозности. NF могут быть конформны, причины чего – аффективные, обусловленные личными симпатиями и антипатиями. Они легко заражаются эмоциями других. Идеалисты любят общение, как профессиональное, так и неформальное. Интуитивно-чувственные лица очень эмоциональны, эстетически ориентированы, мечтательны и чувствительны, обычно оптимистичны. Среди них есть лидеры-идеалисты, призывающие идти за ними к великой мечте – такие, как, например, Ганди. Кейрси считает принцессу Диану и Михаила Горбачева так же яркими представителями описываемого типа.

3. SJ. Cенсорно-планирующий тип («Опекуны»)

SJ являются приверженцами традиций и стабильности, иерархии и субординации. Они всегда думают о деле, умеют работать, быть ответственными, серьезными и реалистичными. Они легко переносят монотонную, рутинную работу. К выполнению различных обязанностей они подходят как к выполнению долга. Их ум избегает неясностей, стремясь внести во все порядок, организованность и завершенность. Для логистиков очень важны социальные нормы, особенно их ритуальная сторона. Их можно назвать разумными конформистами. Они надежны, серьезны, практичны, рассудительны, бывают пессимистичными. В качестве примера можно привести таких легендарных личностей, как Мать Терезу или Королеву Елизавету Вторую.

4. SP. Сенсорно-импульсивный тип («Ремесленники»)

Сенсорно-импульсивные лица хорошо отслеживают изменения в текущей ситуации, поэтому хорошо к ней приспосабливаются. Они эффективны в кризисных ситуациях. Неспособные к длительной монотонной деятельности, они быстро теряют интерес и переключаются на новое дело. SP – это мастера спонтанных и скоротечных коммуникаций. Не переносят рутину и пытаются вносить в жизнь игровые и непредсказуемые элементы. Тактикам свойственен нонконформизм, они весьма мало предсказуемы, склонны к риску, мало дисциплинированны. Высокая активность и оптимизм, решительность, честность так же характеризуют людей этого типа. Из всемирно известных представителей этого типа можно вспомнить писателя Э. Хемингуэя, певца и композитора Боба Дилана, Элвиса Пресли, Мадонну.

В свою концепцию Кейрси вводит понятие интеллектуальной роли. Если психотип – это предрасположенность, то роль – это то, как проявляется данная предрасположенность в данных обстоятельствах. «Я основываю свои определения типа на том, в чем люди преуспевают, на их квалификациях – то, что я называю «интеллектуальной ролью», - которые являются очевидными и которые могут быть определены объективно» (Keirsey, 2010). Кейрси Он выделяет 4 интеллектуальные роли: дипломатия, стратегия, логистика, тактика.

Каждый психологический тип больше преуспевает в исполнении одной из этих ролей. (см. рис. 1) Так, идеалисты NF лучше других в дипломатии, рационалисты NT – в стратегии, ремесленники SP превосходят других в тактике, опекуны SJ сильны в логистике. На рисунке схематично изображено, в каких пропорциях менее свойственные для психотипов роли представлены в их ролевом репертуаре. В зависимости от ситуации и задачи, требующей решения, каждому из нас время от времени приходится брать на себя то одну, то другую роль, пусть менее привычную и комфортную.

Данная типология, как и любая другая, весьма схематична. Несмотря на это, руководителю полезно держать такую схему в голове, потому что она еще раз напоминает, что сотрудник наиболее эффективен, если функционал его должности соответствует его предрасположенностям, психотипу. Ожидать от яркого представителя типа SJ инициативы, творчества и смелых решений (которые может предложить, например, SP) не стоит, зато он превосходно справится с исполнительской деятельностью, требующей внимания и скрупулёзности. Задания для SJ стоит формулировать конкретно, пошагово, что будет совсем неэффективно в случае сотрудничества с NT, рисующими перспективу широкими мазками, стратегически. Если в задаче, требующей решения, приоритетен человеческий фактор, лучших специалистов, чем NF, не найти.

Я не стремлюсь представить сейчас исчерпывающее руководство по позиционированию членов команды (этому моменту посвящены тома психологической литературы). Скорее, сказанное иллюстрирует понятный на уровне здравого смысла, но часто забываемый принцип – бесконечно важно для руководителя увидеть сильные стороны сотрудника (на языке рекламы «конкурентное преимущество») и дать возможность реализовывать их в профессиональной деятельности. Для этого необходимо использовать подходящий стиль руководства, правильно распределять функционал. Реализация этих принципов ведет к повышению эффективности сотрудника, а значит и эффективности всей компании, двум взаимоусиливающим процессам, в которых так заинтересован руководитель. Вполне достижима ситуация, когда большинство сотрудников чувствовали бы себя на своих местах и могли сказать «Да, я занимаюсь тем, что получается у меня лучше всего». (Это является воплощением принципа построения компании на сильных сторонах сотрудников).

В заключении хотелось бы остановиться на нескольких конкретных способах того, как выявить сотрудников, которые готовы проявлять инициативу, новые идеи, брать на себя ответственность, но из-за отсутствия соответствующих условий не демонстрируют этого в каждодневной деятельности.

  • Одна из опций – это проведение процедуры ассессмент-центра, мероприятия, в ходе которого моделируются ключевые моменты деятельности сотрудников для выявления уровня развития их профессионально-важных качеств и определения потенциальных возможностей. Ассесмент позволяет выделить высокопотенциальных и перспективных сотрудников, организовать точную расстановку кадров, учитывать в руководстве сильные стороны сотрудников и зоны их развития.

  • Проведение конкурсов может помочь выявить инициативных сотрудников, потенциальных агентов изменений и инноваций, наиболее заинтересованного исполнителя для важного проекта менее затратным образом. На предложение написать, например, свои мысли по поводу возможных изменений в компании или способах увеличения ее эффективности откликнуться самые инициативные. Даже не самые конструктивные преложения говорят о том, что людям их приславшим небезразлична судьба компании. Конкурсы помогают выявить «скрытые таланты», которые могут не проявляться.

  • Обмен обратной связью между руководителем и подчиненным - невероятно мощный инструмент в построении оптимального формата сотрудничества с данным работником. Формат может варьироваться от разговора на перекуре до развернутого письменного отчета о потребностях, желаниях со стороны сотрудника. Главная цель – нахождение оптимального варианта сотрудничества. Оптимальный способ – прямой вопрос.

  • Поощрение инициативы. В любой компании есть инициативные сотрудники, компетентные в своем деле и предлагающие ценные идеи, но часто их потенциал не используется. Необходимо так выстраивать архитектуру компании, чтобы стимулировать ракрытие этого потенциала, чтобы стимулировать обмен информацией, чтобы специалисты могли сотрудничать друг с другом, с клиентами и партнерами, чтобы инициатива не была "наказуема". Если в компании создается ситуация, когда предложения принимаются и анализируются, авторам удачных идей предлагается стать руководителями соответствующих проектов, благодарность инициативному сотруднику находит свое выражение - то четко выделяются те, кто готов брать на себя ответственность, получая при этом соответствующие бонусы, среди которых определенная свобода и самостоятельность, а кому комфортнее в роли реализатора и исполнителя.

А в заключении статьи, вспомним слова Р. Уотермена "Научитесь думать как Пигмалион. Люди добиваются успеха, когда кто-то, кого они уважают, считает, что они "могут". Ждите от людей надежности и компетентности, и они их проявят."

Иваненко Кристина, кандидат психологических наук