Click to order
Cart
Total: 
Ваше имя
Ваш Email
Ваш телефон
 
Как построить коммуникативный мост через пропасть?

(тонкости делового общения для искушенных)
Не вызывает сомнения, что эффективному руководителю нельзя не быть эффективным коммуникатором. Управление – это в первую очередь общение. Выстраивая отношения с коллегами и подчиненными, отдавая распоряжения, разрешая конфликты, управленец каждый раз встает перед решением коммуникативной задачи той или иной сложности. Не самой легкой из таких задач для руководителя становится ситуация общения с подчиненным, если тот - представитель другого поколения, культуры, социального слоя… Подобные различия означают не только разный жизненный опыт, ценности и мировоззрение, но и разную систему понятий и даже разные речевые обороты, которые могут очень затруднить взаимопонимание.

Как построить коммуникативный мост через возникшую пропасть, не допустив при этом фамильярности и панибратства? Найти общий язык, не потеряв собственный? Стать «своим», сохранив дистанцию и уважение? Попробуем разобраться в этих вопросах…

  • ЕСЛИ ВОЗНИКЛА КОММУНИКАТИВНАЯ ПРОПАСТЬ...

  • КАК ЕЕ ТОЧНО НЕ ПРЕОДОЛЕТЬ

  • СПОСОБЫ ПОСТРОЕНИЯ "МОСТОВ"

  • ЖАНР "ДЕЛОВОЕ ОБЩЕНИЕ" И ЕГО ОСОБЕННОСТИ

  • САМОПРЕЗЕНТАЦИЯ

  • КАК ОТРЕГУЛИРОВАТЬ СТЕПЕНЬ ФОРМАЛЬНОСТИ ОБЩЕНИЯ?

  • ПРАВИЛЬНО ВЫСТРОИТЬ КОММУНИКАТИВНОЕ ПРОСТРАНСТВО

  • ГРАМОТННАЯ ПОДАЧА ОБРАТНОЙ СВЯЗИ

  • ПЯТЬ ПРАВИЛ ОБЩЕНИЯ

Коммуникативная пропасть

Для наглядности представим себе конкретных участников подобного взаимодействия. Например, руководитель почтенного возраста, «старой» закалки и консервативных взглядов и его новый подчиненный – амбициозный молодой человек, который хоть и является компетентным в своей сфере и полон новых интересных идей, но представляет собой совершенно другой формат специалиста, нежели его начальник. Его речь полна, пусть не сленговых выражений, но англицизмов и слов современного офисного жаргона, он по-другому себя держит, свободнее относится к правилам делового этикета… Возможно, ценности первого тяготеют к советским, а второго – к западно-европейским (может быть, и нет – мы рассматриваем не типичный, а вероятный вариант). Часто руководитель в подобной ситуации выбирает для коммуникации одно из двух весьма опасных направлений.

Первый путь можно схематично назвать «заигрыванием». Желание «не отстать» от молодежного коллектива подчиненных, быть «на волне», стать «своим» может вылиться в неподобающее статусу руководителя подражание; неосмысленное, а потому неуместное использование «новых слов», в проигрывание неорганичной для себя роли. Руководитель нарочито небрежно затевает разговоры в курилке, снабжает свои выступления на планерке анекдотами «молодежного», как ему кажется, содержания, усердно веселится на корпоративных мероприятиях, обильно пересыпает свою речь трендовыми словами…

Опасность, поджидающая на этом пути, заключается в том, что образ «молодежи», который нарисовал для себя руководитель и к которому стремится, может оказаться неточным, стереотипным, упрощенным (Ошибки восприятия неизбежны при познании социальной реальности). Руководитель может недооценивать интеллектуального и культурного потенциала сотрудников; непонятные причины их поведения объяснять для себя, исходя из собственного опыта; принимать за истину расхожие стереотипы… Если на неточное представление о роли, которую надо сыграть, накладывается не очень умелое ее исполнение, может получиться карикатурный персонаж. Тут авторитетность, статус и уважение становятся под угрозу. Стремясь «ближе к народу», царь перестает быть царем.

Путь, противоположный вышеописанному, - не подстраиваться, а подстраивать. Понимая, что общение с подчиненным происходит как на разных языках, руководитель использует имеющиеся у него полномочия, чтобы перевести коммуникацию в плоскость, комфортную для себя. Провозглашаются табу и правила, по которым все «отныне будут жить». Такая стратегия характерна для авторитарных руководителей. «Ломка» и подравнивание коммуникации под образ, который руководитель считает верным, сопровождается снисходительной или же назидательной интонацией и формулировками «в моем кабинете Вы будете вести себя так, как я считаю нужным», «не говорите мне этих ваших новых словечек», «что нового Вы мне можете сказать, я занимаюсь этим уже 20 лет!». Про прием на работу «неформала», хоть и талантливого, при таком руководстве не идет речи. Новые западные тенденции тоже имеют мало шансов на выживание.

Да, такой стиль взаимодействия так же имеет нежелательные последствия. Уважение к руководству есть (или его иллюзия), оно выражается в дистанции и страхе. Строго заданные рамки общения не оставляют возможности для поиска новых идей, для дискуссий, для критики, для новых подходов! Коллектив становится ригидным, костным, потенциал преобразований и изменений минимален, инновации (начиная с формы представления идей и заканчивая их содержанием) не приветствуются. Энергичные, самобытные и талантливые могут покинуть коллектив, не выдержав задаваемых «сверху» рамок коммуникации, не свойственных им. Такой путь не подходит для творческих коллективов, где ценности самовыражения и равноправия стоят на первом месте. В итоге руководитель может оставить вокруг себя группу мнимых единомышленников, с которыми ему комфортно, потом что они приняли заданные им правила. Но для многомерного анализа любой проблемы более эффективной является гетерогенная, пёстрая команда, в которой представлены разные точки зрения, в которой каждый чувствует себя относительно свободно, занят мыслями не о форме, а о содержании.

И пристройка «снизу», имеющая место в первом случае, и пристройка «сверху» во втором случае не являются самыми удачными решениями поставленной задачи. В терминах ролевой концепции Эрика Берна, собеседники в обоих случаях находятся в позициях «ребенок-родитель». Эффективное и конструктивное общение предполагает позицию на равных, по Берну – «взрослый-взрослый». Руководителю не стоит отчаянно пытаться переходить в коммуникативное поле собеседника, если оно чуждо и некомфортно для него (будет чувствоваться фальшь). Так же не стоит перетаскивать собеседника на свое, переделывая его и заставляя отказываться от своего собственного стиля общения и поведения (это будет сковывать собеседника, делая менее продуктивным).

Вариант компромисса

Вариант компромисса в данном случае – выбрать поле делового общения. Это нейтральное поле, комфортное для обоих и наиболее подходящее для общения между двумя специалистами. Если руководитель задает такой стиль общения, не возникает вопроса, можно ли в диалоге употребить сленговое слово или допустить фамильярность (они неуместны в деловом общении). Руководитель может оставаться верным себе, не покидать своей зоны комфорта. Языком общения будет грамотный профессиональный язык – универсальный для всех возрастов. Необычные хобби подчиненного, принадлежность его к той или иной субкультуре при таком подходе не будут смущать руководителя, они остаются вне фокуса внимания, становятся неважны. Ведь деловое общение, в отличие от межличностного, это общение носителей ролей – в данном случае специалистов. Оно отличается высокой степенью конвенциональности (заданности), стороны выступают в официальных статусах, которые определяют необходимые нормы и стандарты поведения собеседников.

Особенности жанра "деловое общение"

Содержанием делового общения является то, чем заняты люди, а не те проблемы, которые затрагивают их внутренний мир. Деловое общение включено как необходимый элемент в совместную продуктивную деятельность. Оно не является самоценным, не имеет самодовлеющего значения, а служит средством для достижения целей, связанных с предметом этого вида общения – делом. Деловое общение определяется представлением человека о том, что он должен делать и его знанием о том, что собеседник имеем определенное ожидание в отношении его поведения в ситуации общения. Круг подобных представлений и ожиданий определен социальными ролями.

Несмотря на каноничность и заданность делового общения, достичь в нем согласованности с собеседником не проще, чем, например, в межличностном. В ее достижении состоит искусство руководителя. (Настроиться на собеседника – не значит подстраиваться под него!) При деловом общении для ориентировки в собеседнике часто недостаточно времени, что сказывается на объеме и темпе общения, «личные» темы, которые так помогают в ориентировке в собеседнике при повседневном общении, не имеют места быть... Зато в арсенале средств для синхронизации с собеседником, остаются тонкие бессознательные механизмы как, например, согласование микродвижений, или такой механизм, как правильное сочетание кооперации и соперничества, выбор соответствующего эмоционального тона.

Самопрезентация

Проблема ориентации в собеседнике имеет и другую сторону – самопрезентация, самоподача. Самовыражение индивида содержит произвольное самовыражение, которым он дает информацию о себе, и непроизвольное самовыражение, которым он выдает себя. Человек может «выдавать себя» и намеренно, специально дезинформируя собеседника в целях создать определенное впечатление о себе. Поэтому умение ориентироваться в собеседнике – это не просто умение считывать информацию, которой обеспечивает нас собеседник, но и умение распознавать, что из самопрезентации является достоверным. Достоверность производимого собеседником впечатления можно проверить, используя те каналы передачи информации, которыми собеседник не может манипулировать в полной степени (это и невербальное поведение, и поведение в ситуациях, когда собеседник думает, что его поведение никем не наблюдается…).

Способы регуляции степени формальности общения

Для регуляции степени формальности делового общения в арсенале руководителя есть такие инструменты, как зрительный контакт (направление и продолжительность взгляда), жестикуляция, мимика, интонация, громкость, темп и тембр голоса, пространственные условия. Остановлюсь подробнее на последнем пункте, поскольку умелое использование пространства может помочь при решении обсуждаемой коммуникативной задачи. Проксемика (от английского proximity – близость), учение о дистанциях, которые соблюдают люди, определяет степень формальности коммуникации, психологической близости собеседников, а также является способом сохранения своего "образа". Расстояния, приемлемые в том или ином случае, являются в значительной степени культурно обусловленными, но, несмотря на это, выделяются четыре основные дистанции, более или менее универсальные для всех культур.

Рассмотрим эти «зоны общения»:

-Интимная дистанция может быть ближней, выражаясь прикосновением, и дальней – на расстоянии от 15 до 50 см. В деловом общении ближняя интимная дистанция предполагается во время рукопожатий, приветствий и прощаний.

-Личная дистанция – общение на расстоянии от 60см до 1.2 метра, допустимое для ведения деловых бесед, подписания контрактов.

-Социальная дистанция – от 1.2 до 2.5 метров подчеркивает строго деловое общение. На таком расстоянии обычно общаются директор и секретарь. Такая дистанция удобна, когда длительное общение нежелательно – отведя от собеседника взгляд, можно легко выйти из ситуации общения.

-Публичная дистанция - 3.5 – 7.5 метров. Это расстояние от трибуны до участников совещания, собрания.

Уменьшение дистанции вызывает эффект доверие, увеличение – возрастание формальности.

Обратная связь

Еще один инструмент руководителя в построении коммуникации в рассматриваемой нами ситуации – грамотная подача обратной связи. В деловом мире традиция обратной связи весьма развита – принято давать оценку деятельности коллег и подчиненных, для этого организуются специальные собрания, планерки, встречи. Но, как и деловое общение, обратная связь опосредована делом, касается качества решения некоторой задачи. И обычно личность подчиненного и сложившиеся с руководителем взаимоотношения остаются за рамками, на обсуждение выносится только продукт деятельности. Руководитель не должен бояться говорить и про личные качества сотрудника, а так же про отсутствие взаимопонимания, про коммуникативный барьер и способы его преодоления.

Обратная связь должна быть конкретной, безоценочной (не содержать диагноза или вердикта), формулироваться в терминах собственных чувств, а не в форме безличных, объективных замечаний (то есть эффективнее замечание «Мне неприятно, когда Вы так делаете», чем постулирование факта «Вы ведете себя неправильно»). Ряд авторов выделяет такое правило – говорить только о том, что реципиент может изменить в себе, в своем поведении. Лучше, если обратная связь будет не отсроченной во времени. Часто, когда получателем обратной связи является подчиненный, обратная связь оказывается неполной за счет сокращения позитивной ее стороны. Тактика «не перехвали» может отрицательно влиять на климат в коллективе, на эффективность работы сотрудников.

Перечисленные средства являются хорошими помощниками, но главная платформа, на которой руководителю можно строить коммуникацию с подчиненным любого возраста, статуса, взглядов – это профессиональная компетентность и соблюдение делового этикета. Знание делового этикета - необходимое профессиональное качество, которое надо приобретать и постоянно совершенствовать. Деловой этикет - результат длительного отбора правил и форм наиболее целесообразного поведения, которое способствовало успеху в деловых отношениях. Соблюдая его, руководитель задает норму и для собеседника (не позволяя ему тем самым уходить в привычный для него тон повседневного общения). Общение начинает протекать на высоко-профессиональном уровне, на котором нет места возрастным или культурным различиям.

ПЯТЬ ПРАВИЛ ОБЩЕНИЯ

В заключении, я бы хотела обратится к Пяти Правилам общения, которые в 1958 году сформулировал в своей статье лингвист Питер Грайс. Их соблюдение поможет сделать любую коммуникацию (в том числе рассматриваемую в нашей ситуации) эффективнее.

1. Правило количества (необходимости и достаточности информации): «Говорите не больше и не меньше, чем требуется в данный момент».

2. Правило качества информации: «Давайте качественную информацию, не врите».

3. Правило релевантности (соответствия): «Говорите по делу, не отклоняйтесь от темы».

4. Правило стиля: «Говорите ясно, логично, на языке, понятном собеседнику».

5. Правило вежливости (коммуникативного этикета): «Будьте вежливым».

Существует мнение, что общение с нужным человеком напоминает прием диетической пищи - пользу получить еще можно - удовольствие - почти никогда. Руководитель, обладающий перечисленными выше коммуникативными умениями может превратить «диетическое» деловое общение во вкусное яство и построить коммуникативные мосты даже в сложных ситуациях.

Иваненко Кристина, кандидат психологических наук